Hugo Lambert, cofondateur et PDG de LPR Technologies a accepté de nous accorder une entrevue dans le cadre de la Journée des micro-, petites et moyennes entreprises. LPR Technologies est une entreprise offrant des services gérés (MSP) en TI allant de la consultation à l’assistance technique, ainsi qu’à la vente d’équipement, mais plus intéressant encore, elle est née de la fusion de trois entreprises ayant chacune plus de 25 ans dans le secteur. Depuis 2018, grâce à son équipe composée de dix experts, elle forme le département TI de plusieurs organisations de la grande région de Montréal et d’ailleurs en province.
Pouvez-vous me raconter un peu votre parcours d’entrepreneur?
J’ai commencé mon parcours dans le monde des affaires en 1999 après une mise à pied massive chez Expertech, une filiale de Bell Canada, là où j’ai fait mes premiers pas dans l’industrie, et j’ai entrepris divers projets à travers les années. LPR est ma quatrième entreprise, toujours dans le secteur des technologies de l’information.
Même au moment où j’étais chez Expertech, j’avais ma première petite entreprise de service en support TI. Lors de ma mise à pied, je me suis lancé à plein temps dans ce projet et c’est là qu’est né ISL Technologie, qui est l’une des trois entreprises qui ont fusionné pour donner naissance à LPR. Protocole Technologies et Davo Technology Group étaient les entreprises de mes partenaires d’affaires, Frédérick Pageau et Marian Raicea.
Aujourd’hui, j’assume un rôle de gestionnaire et de leader que j’occupe à temps complet, mais il n’en demeure pas moins que j’ai passé la majeure partie de ma carrière sur le terrain.
Est-ce que vous aspirez à continuer de faire croître l’entreprise?
On aspire à grandir encore. Toutefois, dans le marché des TI, on observe actuellement un gros mouvement de consolidation de marché. Nombreux sont les petits joueurs qui fusionnent ou qui se font acquérir par de plus gros parce que le bassin de main-d’œuvre est limité. On risque d’embarquer dans cette vague pour demeurer compétitifs parce qu’on a atteint un certain plateau en matière de croissance organique. On peut difficilement lutter contre les grosses firmes qui prennent des parts de marché importantes. On ne sait pas encore de quelle façon, mais on sait qu’on devra suivre la parade à un moment ou un autre.
En matière de clientèle, desservez-vous principalement des PME ou de grandes entreprises?
Notre clientèle est composée à 90 % de PME de 25 à 150 employés. Le reste de notre chiffre d’affaires est issu de mandats de consultation dans le public et le parapublic pour des expertises manquantes dans leur équipe TI. La fusion de nos trois entreprises complémentaires à plusieurs égards nous a vraiment permis de maîtriser diverses expertises et de couvrir un large éventail de besoins.
Quelles sont pour vous les plus importantes qualités d’un bon leader?
L’écoute, l’humilité, la bienveillance, la vision… et une petite dose de charisme avec ça!
Comment décririez-vous votre style de leadership?
J’appellerais ça le leadership de la porte ouverte, même si c’est une image qui est à mon avis surutilisée. Je pense que le fait d’avoir été dans une très grande entreprise m’a enseigné ce que je ne souhaitais pas créer comme environnement de travail : un environnement trop normé où il n’y a plus de place pour le gros bon sens. J’avais en moi un leader qui essayait de régler des conflits, d’exprimer des points de vue, mais il n’y avait pas de place pour ça. Comme entrepreneur, je voulais créer un milieu à échelle humaine et laisser mon équipe se développer et être plus agile. J’ai souvent eu comme commentaire des membres de mon équipe qu’ils ne craignent pas de venir nous voir pour discuter d’enjeux qui les touches personnellement ou au niveau de l’équipe.
Que faites-vous pour favoriser la cohésion d’équipe?
En plus d’événements mensuels et des traditionnels partys de Noël, tous les ans, on organise le Sommet LPR. Il s’agit d’un lac à l’épaule d’un week-end pendant lequel toute l’équipe se rassemble dans une auberge. On y présente des ateliers sur le travail d’équipe et des activités de teambuilding, notamment. L’objectif est vraiment de s’assurer de la cohésion d’équipe et, en tant que gestionnaires, on s’assure de ne pas perdre le pouls du plancher. Lors de ces événements, et comme chaque autre jour de l’année d’ailleurs, les discussions sont ouvertes. Les employés peuvent faire des commentaires constructifs et nommer les irritants du quotidien. Le plus important chez nous est de proposer des solutions quand on mentionne un enjeu. Par la suite, en équipe de direction, on prend toujours en considération les opinions des membres de l’équipe dans les décisions.
Un des exemples les plus flagrants de la symbiose qui s’est développée, c’est le fait que les employés, tout naturellement, ont commencé à partager des photos sur Teams quand ils sont en vacances. Juste parce qu’ils ont envie de donner des nouvelles et de montrer qu’ils prennent du bon temps. Je pense que ça parle beaucoup.
Il faut dire qu’à l’embauche, on passe de deux à trois entrevues avec nos candidats. La première c’est juste du « culture fit », on ne parle presque pas du poste. Le savoir-être, ça ne s’enseigne pas. Le savoir-faire, ça s’ajuste.
Quelle place faites-vous aux émotions dans votre quotidien d’entrepreneur et de gestionnaire d’équipe ?
Je lui donne la même place que dans la vie de tous les jours avec n’importe qui. Ça peut arriver à tous de se lever du bon pied, comme du pied gauche. Il faut faire avec au quotidien. Je pense que le style de gestion des années 50 dans les usines, ce n’est plus quelque chose qui fonctionne aujourd’hui. Surtout pas avec les plus jeunes générations. Mes deux partenaires et moi avons des styles de gestion très similaires, on est toujours dans l’écoute et la bienveillance.
Est-ce que vous avez dû développer ces aptitudes au fil du temps ou c’était quelque chose de plutôt inné chez vous ?
Ça fait partie de ma personnalité. J’ai été élevé seul avec ma mère, je pense que ça a teinté ma personnalité et mon style de gestion. À la blague, les employés nous appellent souvent les papas. Les employés viennent parfois me demander conseil sur leur vie personnelle, par exemple pour l’achat ou la location d’une maison. On essaie de garder cette proximité avec eux tout en veillant à conserver notre professionnalisme et une distance nous permettant de jouer notre rôle de gestionnaire. Tant mieux s’ils considèrent qu’on peut leur être de bon conseil.
Quels sont vos plus grands défis d’entrepreneur ?
Les relations intergénérationnelles. Ça peut être parfois challengeant les différences de génération. J’ai remarqué une différence, à tort ou à raison, dans le niveau d’imputabilité que les gens sont prêts à assumer selon leur âge. Les modes de communication sont aussi très différents.
Dans les autres enjeux, les classiques comme beaucoup d’autres, les ventes, l’administration et le marketing.
Toutefois, je dois mentionner qu’on a la chance de ne pas avoir à se soucier de la rétention du personnel parce qu’on s’assure justement, en continu, que tout le monde est bien. Nous avons de beaux bureaux où il est agréable d’y travailler. D’autres exemples, on fournit les déjeuners et dîners au bureau et on demande un minimum de 3 jours en personne. On paye soit le stationnement au bureau ou la passe d’autobus pour se déplacer. On a des salaires dans la moyenne du marché, une grille salariale qui est équitable et à laquelle on ne déroge sous aucun prétexte, et ce par souci d’équité pour tous dans l’organisation. Ça ne veut pas dire que nous n’encourageons ni ne récompensons pas les membres de l’équipe qui sont plus performant, mais c’est fait sur une base individuelle. Je n’ai jamais eu à faire face à une situation où un employé souhaitait quitter l’entreprise pour un refus d’augmentation salariale. Lorsque les discussions sont ouvertes et que les faits sont bien expliqués et compris par tous, je pense que ça fait toute la différence.
Quelle est votre définition du succès ?
Je pense que ça va avec le pourquoi tu fais les choses, ton WHY. Être en affaires juste pour faire de l’argent, ce n’est pas une bonne raison selon moi. Je pense que le succès, c’est un ensemble de facteurs. Je considère que j’ai du succès parce que j’ai une entreprise solide et de plus en plus reconnue, des employés heureux qui restent avec nous et des clients satisfaits qui nous réfèrent. Le succès ne se quantifie pas par le nombre de 0 dans mon compte de banque. Pour moi, l’équilibre dans toutes les sphères de ma vie est plus important que d’être riche.